サクセスストーリー（成功事例）

サクセスストーリー 01
シリコンバレーのスタートアップ企業が、日本市場に進出しようとしていました。東京にオフィスを開設して、そこでの業務をぜひとも成功させる必要がありましたが、日本のビジネス文化に特有な側面があることも認識し、懸念を抱いていました。どんなにすばらしい戦略を策定しても、日本のチームメンバーが賛同して積極的に遂行してくれないかぎり成功はままならないことも分かっていました。そこで弊社は、東京オフィスで新たに採用された日本人社員の主要メンバー数人と面談したうえで、研修をカスタマイズし、今後の業務で最も重要になると思われる点に特化し、コミュニケーション・スタイル、言葉の壁、人事管理のプラクティスの違いを理解することに重点を置いた研修を実施しました。米国のチームは、この知識を得て自信を付け、日本の新しい同僚と良好な関係を構築したうえで新市場での事業開発に乗り出すことができました。

サクセスストーリー 02
ある日本の金融機関のインドネシア法人では、現地採用のスタッフが、日本からの駐在員や日本の本社の社員、および現地日系企業の顧客と接する立場にありました。しかし、現地採用のスタッフは、日本人とのインタラクションに不満を感じることが多いように見受けられました。このため、この会社では、現地採用社員に日本のビジネス文化についての知識を持ってもらい、日本人にうまく対応するスキルを習得してもらおうと考えました。弊社は、インドネシアでの経験が豊富な日本人のファシリテーターを派遣して、研修を開催しました。この研修は、参加者の不満や懸念を解消する機会となりました。参加者は、それまで数か月にわたってフランストレーションを感じていた日本文化について質問し、疑問を解消することができました。この研修を経て、インドネシア人の社員は、日本人の行動の背景をよく理解できるようになり、人間関係を改善するための新しいストラテジーを持つことができました。

サクセスストーリー 03
メキシコにある日系自動車部品メーカーで、現地採用のメキシコ人社員の多くが、日本人の同僚との関係に懸念を抱いていることが分かりました。メキシコ人の社員は、日本から派遣されてきたスーパーバイザーや技術アドバイザーと日々接していましたが、日本の文化について説明を受けることはありませんでした。フィードバックを提供する際のそっけなさや無表情な雰囲気、それに愛想良く世間話をしたりしない点などが、メキシコ人社員にとっては冷たく感じられ、陽気で親しみやすい自分たちの文化とは対照的に見えました。そこで、この会社は、日本のビジネス文化について知ってもらい、日本人の同僚の働き方やコミュニケーション・スタイルの背後にある要因を理解してもらうことで、メキシコ人社員をサポートすることにしました。弊社は、「日本人と効果的に働く方法」の研修をスペイン語で開催し、文化の違いを説明すると同時に、人間関係を重視し、形式や敬意を重んじる点など、日本人とメキシコ人に共通する価値観を強調しました。メキシコ人社員は、それまで不可解に感じていた日本人の行動を文化という観点から説明してもらえたことで納得し、日本人の同僚に近しさを感じるようになりました。

米国に複数の製造子会社を持つ日本の自動車部品メーカーでは、グループ内の有望なマネジャーを対象に、毎年、リーダーシップ研修を提供しています。このプログラムの一環として、日本の文化についての学習を組み込みたいと考えました。この研修の参加者は、10年以上にわたって日本人と一緒に働いてきた社員であり、文化についての研修を受けたことがある人も多数含まれていたため、基本的な「日本人と効果的に働く方法」よりも踏み込んだ内容を求めていました。上級編では、参加者の個別のニーズに合わせて研修がカスタマイズされます。弊社がこの自動車部品メーカーに対して選んだ重点は、日本企業の意思決定のあり方、そしてグループ内外の日本人顧客と接する際の注意点でした。ケーススタディとロール・プレイを使用し、また参加者の自己体験を最大限に汲み上げることで、非常にインタラクティブな研修となり、社内での有効性を高める能力開発の機会となりました。

サクセスストーリー 01
ある米国の自動車部品メーカーが、日本の自動車メーカーの米国法人を顧客ベースに取り込みたいと考えていましたが、日本の顧客の開拓方法について悩みを抱えていました。米国企業に対しては効果のある営業のアプローチが、日本企業に対してはあまり効果を示していなかったためです。そこで、弊社は、ワークショップを開催して、日本の顧客がサプライヤーとの関係から期待することを説明し、特に自動車業界についての情報を提供しました。その後、この会社の営業アプローチを調整して、日本人に対して有効性のある方法を提案しました。営業プレゼンのPowerPointファイルにも修正を加え、日本人が重視するポイントを強調するよう助言しました。この結果、この米国のメーカーは、日本企業との長期にわたる生産的な取引関係を構築して、事業成長への道のりを歩み始めました。

サクセスストーリー 02
米国のある空港が、日本直行便の再就航の準備を進めていました。過去数年間にわたって廃止されていた便でした。この空港は、以前から日本人利用客の間であまり評判が良くありませんでした。アジア人に対して厳しいポリシーを導入していると見られていたのです。そこで、空港の管理会社は、利用客の信頼を再構築するという課題に直面していました。日本の文化に配慮し、日本人にとって快適な体験を提供したいと考えていました。弊社は、運輸保安庁、税関、出入国管理局、さらには小売店を含む空港スタッフ向けの研修を開催し、空港利用者との間で起こり得る様々な接客シーンについての準備を施しました。研修では、文化的な態度を取り上げ、日本と米国の乗客が取る行動や空港の慣習の違い、そして言葉の壁に対処する方法などを説明しました。参加者は、感じていた疑問に対する答えを得て、日本人利用客に効果的に対応する自信を付けました。この空港の日本直行便は現在も継続していて、日本人利用客の評判も回復しました。

日本のエレクトロニクス会社の米国法人で、アメリカ人の社員が日本人の同僚とのミーティングに不満を抱いていました。米国で開かれるミーティングだけでなく、日本とのビデオ会議の運営にも困難を来たしていました。アメリカ人社員は、日本人の同僚と会話が噛み合わず、明確な結論のないまま会議が終わることが多々あると感じていました。弊社が提供した研修では、まず最初に、会議の目的に対する認識に日米の違いがあることを説明し、そのうえで、ミーティングの最中および前後にアメリカ人が使うことのできるコミュニケーションの具体的なテクニックを紹介しました。これらのテクニックを実践したところ、ミーティングの生産性が高まり、ストレスをあまり感じなくなったと、参加者から喜びの声が寄せられました。

ある日本の機械メーカーの米国法人が、現地採用のスタッフ数人を日本での会議に参加させる予定にしていました。すでに日本人の同僚と一緒に働いた経験があり、日本人との接し方には慣れている社員でしたが、日本出張は初めてだったため、日本の同僚に良い印象を持ってもらうために準備をしたいと考えていました。彼らの質問は、ビジネスマナーやエチケットに関するもので、主に夕食会などの社交的な場面でのふるまいに不安を感じていました。手土産を持って行くべきだと聞いてはいましたが、何を持って行けばいいのかは見当が付きませんでした。服装についても不安がありました。また、出張中の限られた時間をどうすれば最大限に有効活用できるか、仕事外の会話では何を話せばいいのか、なども知りたいと考えていました。弊社では、この社員のニーズに特化した研修を開催して、参加者の懸念に細やかに対応することで、入念な出張準備を支援しました。アメリカ人社員は、出張を成功裏に終え、業務上の目標を達成するとともに、日本の同僚と良好な関係を築くことができました。

日本のエレクトロニクス会社の調達部門が、世界各地の様々な文化的バックグラウンドを持つサプライヤーと連絡して、原材料と部品を調達していました。日本人のチームメンバーは、文化の違いのせいで時として誤解が生じ、間違いや遅れにつながることに気付いていて、これを最小限に抑えたいと考えていました。サポートを要請された弊社は、この部門の社員を対象に「外国人と効果的に働く方法」の研修を開催して、様々な文化の相手との接し方について考える際の枠組みを提供しました。文化的に大きく異なる相手との複雑な取引を調整するという難しい状況にまつわる課題を整理するとともに、ありがちな落とし穴を回避するための対策も説明しました。この研修を経て、参加者は、サプライヤー対応に関する知識を付け、困難な状況にうまく対処して、それまでの問題を回避するための新しい気づきを得ることができました。

サクセスストーリー 01
ある日本のエレクトロニクス会社が、多数の外国人エンジニアを採用し始めていました。多くは中国と台湾の出身者で、東京本社の勤務でした。これらのエンジニアは、それまで外国人の部下を持ったことがない上司の下に配属され、不安を感じていました。この会社は、意思疎通において、誤解を生じるだけでなく、文化的な摩擦が生じる可能性もあると案じていました。弊社では、エンジニア向けとマネジャー向けの両方の研修を開催しました。外国人エンジニアに対しては、日本人マネジャーが部下に求める期待値がそれまでのマネジャーとは異なる可能性について説明し、一方で、日本人マネジャーに対しては、文化的な違いのせいで人間関係が損なわれないようにする方法を解説しました。日本人マネジャーは、指示やフィードバックなどの重要なコミュニケーションの方法を学んだことで、新しい外国人の部下と効果的に働くためのスキルと自信を付けることができました。

サクセスストーリー 02
ある日本の商社が、世界各地のオフィスを管理していて、日本から駐在員を派遣していました。駐在員に課された重要な業務のひとつが、現地採用社員の監督でした。日本人駐在員の多くにとって、海外駐在は初めて部下を持つ経験でもあり、現地スタッフの部下の管理に自信がないという不安が以前から寄せられていました。この会社では、赴任前研修を強化して、駐在員がこの役割をうまく担えるようにしたいと考え、外国人の部下を管理する方法についての研修を実施してほしいと弊社に依頼してきました。弊社では、日本企業の海外子会社で部下を管理した経験があるファシリテーターを派遣して、パフォーマンス管理に際しての上司の役割に重点を置いた研修を開催しました。ジョブ・ディスクリプション（職務内容記述書）やパフォーマンス評価などのツールについて解説し、また依頼やフィードバックをする際の具体的なテクニックも紹介しました。これらを学習した結果、参加者は、海外駐在の重要な側面を担う準備ができました。

米国に工場を持つある日本の自動車部品メーカーでは、日本人とアメリカ人のマネジャーが参加するミーティングが大きな摩擦の原因となっていました。アメリカ人マネジャーは、日本人マネジャーがブレーンストーミングに参加せず、日本人だけで行う別のミーティングで意思決定を下していることに苛立ちを感じていました。一方、日本人マネジャーは、アメリカ人マネジャーが開催するミーティングに参加するたびに大きな不満を抱いていました。会話がどんどん進んでいくうえ、業界用語やスラングが飛び交い、ミーティングの流れの論理が理解できず、口を挟むことができないと感じていました。弊社は、2つの研修を提供しました。アメリカ人マネジャー向けの研修では、日本人マネジャーの抱いている懸念を説明して、コミュニケーション・スタイルを調整する方法を教えました。また、日本人マネジャー向けの研修では、アメリカ人がミーティングの目的に対して異なる前提を持っていて、それがミーティングの構成や流れに影響していることを解説しました。さらに、弊社のファシリテーターは、アメリカ流のミーティングに効果的に参加する方法、ミーティングの進行ペースや方向性に影響を及ぼす方法を、日本人マネジャーに説明しました。英語のネイティブ・スピーカーの話すことが分からなくなった場合にそれを伝える方法も紹介し、日本人マネジャーが使える具体的な英語のフレーズを共有しました。日本人マネジャーは、今まで感じてきた課題に理解可能・対応可能な要因があったことを知って安心し、研修で覚えた英語のフレーズを使ってアメリカ人とのミーティングの生産性を高められると確信して、職場に戻ることができました。

ある米国の金融機関の東京オフィスでは、現地採用の日本人チームメンバーが、ニューヨークの親会社のスタッフに対してプレゼンする機会が頻繁にありました。チームメンバーの英語力は高く、欧米に住んだ経験のある人も少なからずいましたが、プレゼン自体にあまり説得力がないと見なされていました。そこで弊社は、プレゼンのテクニックについての研修を提供し、簡潔でありながら影響力を発揮する内容にするための方法を伝授しました。

ある日本の商社の米国法人では、日本人駐在員が米国企業との折衝に臨むことが多々ありました。投資、合併・買収、商品取引などの交渉でした。しかし、日本人駐在員にとっては、日米の交渉スタイルの違いがしばしば悩みの種となっていて、どのようにアプローチすれば良いかが分からずにいました。日本の企業文化では応諾しにくい条件を要求され、プレッシャーを感じることも多く、交渉に際しての立場を効果的に伝えることができませんでした。結果として、不利な契約を交わしてしまったり、成立するはずの交渉が不成立に終わったりして、双方にとって機会損失や時間の浪費を招いているのではないかと感じていました。弊社の研修では、まず最初に、交渉に影響する文化的な違いを解説し、そのうえで、交渉の各段階ごとにアメリカ人が抱く期待と前提を取り上げました。参加者が交渉中に使える具体的なアプローチやストラテジー、さらには有用な英語の表現を共有しました。この研修を経て、参加者は、それまでに感じていた困難の理由をあらためて理解できるようになり、交渉プロセスについて考える際の知的な枠組みを得て、実際に使える具体的なテクニックも習得することができました。

日本のエレクトロニクス会社の米国法人のチームが、日本の同僚と連携して業務を進めていました。米国チームを率いる日本人リーダーは、日米のチーム間で誤解や情報の行き違いが生じているのに気付き、日本のチームのコミュニケーション力を高めることで改善できるかもしれないと考えました。そして、アメリカ人とのコミュニケーション能力を短期に高めるための日本人向けの研修を、弊社に依頼してきました。弊社では、グローバルな実務経験が豊富な日本人のファシリテーターを派遣して、メールや電話会議の効果を高めるコミュニケーション・テクニックと英語のフレーズを紹介する研修を開催しました。また、文化的な要因も取り上げて、日本側からのコミュニケーションが米国でどのように受け止められる可能性があるかについても議論しました。この研修の後、米国チームの日本人リーダーは、コミュニケーションの行き違いが大幅に減少したと感じました。

ある日本の自動車部品メーカーが、特に優秀なエンジニア数人を米国に派遣しました。目的は、アメリカ人社員と現地で一緒に働いて、製造プロセスを改善することでした。しかし、日本人のエンジニアたちは、海外旅行の経験すらなく、英語はほとんど話せませんでした。コミュニケーション・スキルの欠如については認識していて、短期に向上させられる自信もありませんでした。弊社では、製造現場で使える基本的な英語表現と、アメリカ人の同僚と良好な人間関係を築くうえで必要とされる多文化環境についての基本知識を組み合わせた研修を提供しました。即座に実践できる知識を集中的に習得するための研修でした。参加者は、すぐに使える情報を入手する機会を会社が提供してくれたことに感謝しました。

米国の製薬会社の日本法人に勤務する日本人マネジャーが、親会社の同僚と頻繁に連絡を取っていて、米国本社のシニア・マネジャーとコミュニケーションすることもありました。その多くは、交渉をはじめ細心の配慮を必要とする内容で、意見を明確に表現しながらも、外交的に伝えることが重要でした。日本人マネジャーは全員、英語が達者でしたが、特に難しいトピックになった時に、微妙なニュアンスをどう伝えるべきかについて、懸念を持っていました。この研修では、単刀直入になりすぎないようにしつつも、意見を明確に伝える方法、ネガティブな情報をやんわりと表現する方法、前向きな表現を織り交ぜて厄介なメッセージとのバランスを取る方法など、即座に応用できるテクニックを紹介しました。参加者は、職場に持ち帰ってすぐに使える知識を得て、重要なビジネスの状況に迅速に対応する力を高めることができました。

ある日本企業で、日本人とアジア数か国の出身者で構成されるチームが、パリにある子会社のフランス人の同僚と一緒に業務を遂行していました。ある時、一連のミーティングのため、フランス人のチームが日本の本社を訪れることになりました。そこで、チームリーダーは、この機会を利用して、チームメンバー間の相互理解を深めたいと考えました。文化の違いやコミュニケーション・スタイルの違いが仕事に影響することがあったため、それを解決したかったのです。弊社では、チームビルディングのセッションを提供して、様々な文化のスタイルを考察するとともに、その文化的背景が仕事にどのように影響しているかを参加者と話し合いました。今まで摩擦の種であった状況に文化がどのような役割を果たしているかに気づいた結果、参加者は、コラボレーションを改善するための方法を考えることができました。かねてより「懸案」であり続けてきた問題の多くを短期に解決できたことで、チームメンバーは連帯感を感じ、意気揚々と帰路に就きました。

サクセスストーリー 01
日本の製薬会社が、日本、米国、ヨーロッパの3か所でグローバルな研究開発を進めていました。このプロジェクトでは、各地の社員が全員参加する電話会議などを多用して、バーチャルなチームが形成されていました。生死にかかわる製品の開発という重要な使命をできるかぎり成功させるため、この会社は、文化的な誤解のせいでチームの前進が妨げられるような事態を最小限に抑えたいと考えていました。そこで弊社は、各地のファシリテーターを動員して3か所で研修を実施し、日本、米国、ヨーロッパの文化を比較・対比して解説しました。会社の状況に合わせてカスタマイズしたケーススタディも用いながら、3か所にわたるバーチャル・チームのコミュニケーションを成功させるテクニックを重視しました。ディスカッションでは、参加者が抱いていた懸念の多くが率直に議論された結果、そうしたやりとりの生産性を高めるための新しいアイデアも見つかりました。この結果、チームメンバー全員が、類似した背景情報を持てるようになり、このプロジェクトのユニークなチーム構成を最大限に活かせるようになりました。

サクセスストーリー 02
ある日本の自動車メーカーが、メキシコに新工場を開設しました。米国の工場から多数のアメリカ人社員をメキシコに派遣して、メキシコで現地採用する社員に研修を実施するという計画でしたが、アメリカ人社員のほとんどは、メキシコには観光目的で行ったことがあるという程度で、メキシコ文化については精通していませんでした。そこで、この会社は、メキシコに派遣されるアメリカ人社員に対し、メキシコ文化についての情報を十分に提供して、メキシコの同僚と良好な関係を築き、技術移転を成功させたいと考えました。弊社では、メキシコでの実務経験が豊富なファシリテーターによる研修を開催して、メキシコの価値観、コミュニケーション・スタイル、エチケットのほか、メキシコにいる間の安全対策などを中心に指導しました。この研修を経て、参加者は、メキシコに出張して技術移転のプロジェクトを成功させるための十分な準備ができたと感じました。

サクセスストーリー 03
ある日本の金融機関が、日本の本社勤務となるインド人社員を多数採用しました。しかし、コミュニケーション・スタイルと働き方の違いから、インド人社員と日本人社員の間で摩擦が生じ始めました。この金融機関は、日本人社員を対象に「インド人と効果的に働く方法」の研修を開催してほしいと依頼してきました。インドの文化を知って、インド人社員の行動について知見を得ることで、状況を好転させたいと考えていました。弊社は、インド出身のファシリテーターを派遣して日本語で研修を開催し、インドの価値観について紹介するとともに、日本の価値観との違いがどこで職場の摩擦につながりかねないかを説明しました。この情報を得て、参加者は、インド人社員とのコミュニケーションの有効性を高めるための対策を開発することができました。

サクセスストーリー 01
ある日本の光学機械メーカーでは、社員を定期的に海外駐在に送り出していて、それに同伴する配偶者が海外生活にうまく馴染むためのサポートを提供したいと考えていました。そこで、渡航前の配偶者を対象とした特別な研修を依頼してきました。弊社では、夫の海外駐在に同行して3か国で生活した経験のあるファシリテーターを派遣して、この研修を開催し、文化の違いについて説明するとともに、新しい国での生活に馴染むためのベストプラクティスについて話し合いました。参加者は、この情報を得て、海外への引っ越しに対する不安を和らげることができたと感じました。また、ロール・モデルとなる経験者に出会えたことで、自分たちの体験を成功させ、楽しめるようになりました。

サクセスストーリー 02
日本の自動車メーカーの米国法人が、アメリカ人社員を定期的に日本の本社に派遣していました。比較的短期の赴任で、アメリカ人社員は、日本にいる間、日本人中心のチームに所属して、米国製の部品を自社の車で使用するために調整を図るという役割を与えられていました。この会社は、米国から派遣される社員が日本の職場環境にカルチャーショックを受けずに、生産性を発揮できるようにしたいと考えていました。アメリカ人社員は、米国法人での社歴は長く、日本人と一緒に働くことについての基本は心得ていましたが、日本で働くとなると、より高いレベルの文化的なスキルが必要になると思われました。弊社では、このアメリカ人社員を対象に、米国で赴任前研修を実施して、日本人チームのなかで効果的に働き、日本での生活にも馴染めるようにするための準備を提供しました。参加者は、研修で貴重な情報を学んだと感じ、赴任先での仕事に対する自信を得ることができました。

サクセスストーリー 01
ある日本の製薬会社が、イギリスのバイオテクノロジー会社を買収し、日本人とイギリス人がバーチャルに連携するマネジメント・チームが誕生しました。しかし、物理的な距離の隔たりに加え、文化と言語の違い、さらに合併後の統合プロセスの複雑さなどが相まって、当初の信頼が崩れ、イギリス側の提案を日本側が頑なに拒否するという事態が生じていました。弊社では、このマネジメント・チームを対象とした2日間のオフサイト・セッションを開催して、これらの問題に対応しました。まずは、日本人とイギリス人を分けたセッションで、それぞれが感じている問題点を提起してもらい、そのうえで、グループ全体で話し合いの機会を持ちました。このセッションの後、参加者の一人から、次の感想をいただきました。「御社のファシリテーターが入って日本の同僚とミーティングをした結果、人間関係が大幅に改善し、非常に有効な日英横断チームを形成することができました」。

サクセスストーリー 02
イギリスのある金融機関が、日本の大手銀行から買収され、合併後の統合プロセスを進めていました。社員の大半は日本人と働いた経験がほぼ皆無だったため、この金融機関では、合併後の統合プロセスの間とその終了後に、新しい日本の同僚と効果的に働けるようにしたいと考えました。新しい共同事業開発のプロジェクトを立ち上げ、統合された業務体制を実現してシナジーを生み出すという買収の成否が、このプロセスにかかっていました。弊社では、「日本人と効果的に働く方法」の研修をカスタマイズして提供し、日本人と一緒に仕事をしていくなかで予期される課題に対応するとともに、合併後の統合プロセスの間に社員が抱くであろう質問にも答えました。ロンドン、エジンバラ、ニューヨーク、シドニー、香港、シンガポールで開催された研修は、すべて弊社の現地ファシリテーターが進行役を務めました。参加した社員は、非常に意欲的に取り組み、ファシリテーターに多数の質問を投げかけました。そして、この研修を経て、新しい日本の同僚とうまくコラボレーションして関係を構築できるという自信を付けました。

ある日本のIT企業が、日本国内と世界各地に多数の開発チームを配置していて、リモート・チームで生じがちなコミュニケーション上の問題を多数抱えていました。統率が取れず開発の足並みが揃わない、重要なタスクの進捗状況が共有されない、チームとしての一体感がなく親近感が感じられない、といった問題でした。この結果、プロジェクトの締め切りが守られず、リモート・チームの社員が次々に退職するなどの状況が生じ、本社チームに負担がかかっていました。弊社の研修では、海外拠点のチームと連携する際の文化的な問題に対応すると同時に、文化を問わずリモート・チームに起こりがちなコミュニケーションの全般的な課題を取り上げました。タスクを管理するための具体的な方法や、ビデオ会議の生産性を高めるための方法、さらには関係構築やバーチャルな社交活動の試み、相手のアイデアを確認する方法などを、具体的に示唆しました。このワークショップでは、参加者が感じていた具体的な問題点についても詳細に話し合い、解決法を考案しました。参加者は、自分たちの感じていた困難が実はありがちな問題であったことを知って安心するとともに、弊社の提案した実践的な対応策を歓迎しました。

サクセスストーリー 01
イギリスの金融業界に新しい規制が導入され、マネジメント・レベルの社員に対し、業務行動や業務遂行能力に対して個人として説明責任を負うことが義務付けられました。日系銀行の駐在員マネジャーも、例外ではありませんでした。この新しい説明責任について解説する社外の研修はいくつかありましたが、英語のネイティブ・スピーカーではないうえ異なるビジネス文化のバックグラウンドを持った日本人駐在員にとっては非常に理解が難しいことが明らかになりました。弊社は、この銀行のイギリス法人から、顧問弁護士と協力してプログラムを作るという依頼を受け、この状況に対応することになりました。リーダーシップに関する一連の研修を開発して日本語で提供し、説明責任やダイバーシティとインクルージョンなどの概念を説明したうえで、英語の法令などで使われる「reasonable」といった表現をどう解釈すべきかについても解説しました。実際のケーススタディとロール・プレイを用いて、非常にインタラクティブな研修とした結果、参加者に知識を深く浸透させることができました。

サクセスストーリー 02
日本企業の米国法人で、ある日本人駐在員が、アメリカ人社員の気分を害するようなコメントを、悪意なく発してしまいました。この会社は、セクシュアル・ハラスメント予防の取り組みを強化する必要があると感じ、日本人駐在員向けに研修を提供することにしました。日本人駐在員はすべて、現地のアメリカ人社員と同じセクシュアル・ハラスメント予防研修を受けていましたが、英語で行われたうえ、アメリカ人を対象とした研修だったため、日本人駐在員にとっては十分ではなかった可能性がありました。日本人駐在員には、米国の法制度や文化的な背景をよく理解するためのさらなる研修が必要であると判断しました。弊社では、日本語で詳細に説明する研修を提供して、米国では何が不適切な言動と見なされるかだけでなく、なぜ米国ではそうした言動が許容されないかについても解説しました。

サクセスストーリー 01
日本の大手エレクトロニクス会社が、シリコンバレーに販社を持っていて、画期的な新製品を発売するというタスクが、販社のマネジメント・チームに課されていました。そのチームの責任者は、日本企業で働いた経験があまりないアメリカ人で、日本の本社にとっても、そのような重要な役職にアメリカ人を抜擢するのは異例なことでした。このタスクを成功させるには、アメリカ人社員と日本人社員のコミュニケーションを改善して、まとまりのあるチームを作り、日本の本社の同僚やシニア・エグゼクティブともうまく調整を図る必要がありました。弊社は、バイリンガルのチームビルディング・セッションを提供して、チームの抱えている主な問題を表面化させました。日本人のコミュニケーションと意思決定のスタイルに対するアメリカ人の懸念、アメリカ人は継続性がなく最後までやり遂げないと感じていた日本人の懸念、さらには言葉の壁が仕事に影響することについての全員の懸念などがありました。このセッションでは、ミーティングの新しい進め方を確立し、役割と業務の連携に関する手順で同意したほか、日本のチームとのコラボレーションを改善するための新しい方法を策定しました。このセッションで作成したアクションプランを導入したところ、チーム内の連携が改善し、製品発売を成功させるための基礎が作られました。

サクセスストーリー 02
日本の化学会社の米国法人に、日本から新社長が派遣されました。折しもこの米国法人では、会社の戦略と文化を活性化するための野心的な取り組みを開始しようとしていました。そこで、マネジメント・チームを山間のリゾートに集めて、集中的なバイリンガルのチームビルディング・セッションを開催しました。マネジャーが新社長と良好な関係を築いて、新しい戦略を一致団結して実行できるようにすることが、このセッションの狙いでした。2日間にわたる集中的なディスカッションに加え、食事会や夕方の交流会などを経て、マネジメント・チームは絆を深めると同時に、事業を成長させるための計画を策定することができました。このオフサイトの結果、オープンなコミュニケーションが促進され、新しい取り組みの足並みも揃うようになりました。

サクセスストーリー 01
ある日本企業の米国の研究開発所が、企業文化を明確にしたいと考えていました。日本の親会社と米国の社員の各々の長所が長所が企業文化をどのように高めているかを見極めたいと希望したのです。そこで弊社は、エグゼクティブ・チーム向けのオフサイト・セッションを開催しました。ハイブリッドな文化についてのディスカッションを友好的な雰囲気で進め、根底に流れていたアメリカ人と日本人のコミュニケーションについての問題を引き出しました。そのうえで、それぞれの文化のどの側面を企業文化に反映させるべきかを一緒に考えると同時に、どの側面が不和の原因となりかねないかも議論しました。最終的に参加者は、企業文化で強調したい主な要因の文言をまとめ、これがその後の社内コミュニケーションや研修、パフォーマンス評価の基本として使われるようになりました。

サクセスストーリー 02
ある日本企業と米国企業が、合併計画を発表しました。双方のリーダーは、日米という非常に異なる文化に根ざした2つの企業文化を統合するのは容易なプロセスではないと認識していて、早期の段階から、互いを尊重しつつ効果的に統合するための基礎を固めたいと考えました。合併のプロセスを担当する統合チームを対象に弊社が開催したハイブリッドな文化のセッションは、日本語と英語の両方で実施され、文化の統合について、また両社の文化を尊重しながら合併する方法について考え始める契機となりました。

日本の自動車部品メーカーの米国法人が、ミッションとビジョンを明確にしたいと考えていました。既存のミッションとビジョンはありましたが、数十年も前に作成されたものだったため、社員にとって意義が感じられず、単に壁に貼られた標語のようになっていました。弊社では、会社のマネジャー全員を対象としたセッションを開催して、日本人駐在員だけでなく、現地採用の社員にも参加してもらいました。明確なミッションとビジョンがなぜ重要なのか、これをどのように使用するのかについて、共通の理解を確立したうえで、弊社のファシリテーターは、ブレーンストーミングを実施して、新しいステートメントの作成をサポートしました。参加者が積極的に関与してミッションとビジョンが開発された結果、全員にとって有意義なものが完成し、何を達成したいのか、なぜそれを達成したいのかを物語る有効な文言となりました。その後、新しいステートメントは、この会社のコミュニケーション・ツールとしても使われるようになりました。

米国の製薬会社の日本法人が、好調な日本事業の推進力をさらに高めるべく、マネジメント・チームのオフサイトにポジティブなエネルギーを引き出すような研修を組み込みたいと考えていました。弊社では、外国人と日本人の両方から成る参加者グループのニーズを考慮したうえで、英語と日本語を巧みに切り替えながらStrengthsFinder®ツールを使ったディスカッションをすることを提案しました。まず最初に、参加者が、他の参加者のどこに長所があると思うかをそれぞれ発表しました。この種のポジティブなフィードバックは、多忙な日々の業務では表現されないことも多々あります。そのうえで、チーム内に様々な強みがどのように分布しているかを見て、それを糸口に、コミュニケーションとチームワークを強化する方法を話し合いました。最後に、参加者がそれぞれ自分用のアクションプランを作成して、自分の長所を活かしてチームへの貢献度を最大限に高める方法を考えました。この研修の終了時には、一緒に力を合わせて新たな高みに到達するための具体的なアイデアが策定され、全員の表情にエネルギーがみなぎっていました。

サクセスストーリー 01
ある日本企業の米国子会社で、従業員エンゲージメントの調査を行ったところ、予想外なことに、社員から多数のネガティブなコメントが寄せられました。これらのコメントをよく理解したいと考えたこの会社は、弊社にフォーカス・グループのインタビューを依頼してきました。全部門のマネジャーを対象としたフォーカス・グループ、さらに各部門の一般社員を対象としたフォーカス・グループの調査を希望していました。弊社では、この調査を実施して報告書をまとめ、シニア・マネジメントに提出しました。社内コミュニケーション、部門間のコラボレーション、人事管理のプラクティスなどの部分で指摘された問題点への具体的な対応策も提案した内容でした。そして、この結果を全社員ミーティングで報告し、会社がこれから取っていくステップを説明できるよう、CEOにコーチングを提供しました。この会社の社員は、自分たちのフィードバックが汲み上げられ、即座に対応行動が取られたことに満足しました。

サクセスストーリー 02
ある米国の多国籍企業が、従業員エンゲージメントに関するグローバルな調査を実施したところ、日本の社員のスコアだけが他の国の社員に比べて著しく低い結果になりました。そこで、日本の社員が書いたコメントを分析し、文化的な文脈から説明してほしいと、弊社に依頼してきました。弊社が作成した報告書により、米国の本社は、マネジメント・スタイルや社内コミュニケーション、企業文化に関する日本人社員の懸念がエンゲージメントを下げていたことをよりよく理解できるようになりました。また、本社チームが日本のマネジメントと連携して実践できる具体的な提案も、この報告書に盛り込まれました。

サクセスストーリー 01
あるヨーロッパの化粧品会社が、日本法人に着任したばかりの新社長のためのコーチングを依頼してきました。フランス人の社長で、アジア駐在は初めてとのことでした。弊社では、この社長に対し日本文化について紹介し、日本人の社員や顧客とのコミュニケーションについてアドバイスすることで、新しい環境に馴染むまでの間をサポートしました。取り上げたトピックには、日本の職場に特有の文化的な特徴、部下とのコミュニケーション、複数のブランド全体にわたる一貫した企業文化の醸成、さらに世代格差や日本の働く女性が直面している問題をはじめとするダイバーシティのトピックなどがありました。このコーチングにより、新社長は、新しい役職での仕事をスムーズに始動し、日本のチームメンバーと良好な関係を築くことができました。

サクセスストーリー 02
日本のエレクトロニクス会社が、本社のシニア・エグゼクティブに外国人を迎え入れました。ヨーロッパの出身者で、日本や日系企業で働いた経験はまったくありませんでした。弊社が提供したコーチングでは、日本人の同僚と良好な関係を築く方法、意思決定のプロセス、イノベーション、企業文化のトランスフォーメーションといったトピックを取り上げました。また、一緒に働く日本人のシニア・エグゼクティブ向けのグループ・セッションも開催しました。弊社のコーチングを経て、この外国人エグゼクティブは、日本企業で効果を発揮する変化の導入方法を理解できるようになりました。

サクセスストーリー 03
日本の船舶会社の米国法人で、日本人のマネジャーが不適切な行動を取り、人事に苦情が寄せられました。オフィスで怒鳴ったり、部下に対して厳しい発言をしたりするうえ、女性社員を軽んじるなどの言動が指摘されていました。この会社は、このマネジャーが行動を改めないのであれば、駐在の予定を短縮して日本に戻さざるをえないと懸念していました。弊社では、1日の集中コーチングを日本語で提供して、なぜこの種の行動が米国の職場では許容されないのかについて理解を促しました。このマネジャーは、は現地の文化への不適応を経験しており、ネガティブなフィードバックを英語で提供することを難しく感じていたため、それが彼のストレスを高め、不適切な行動の要因にもなっていました。弊社のコーチは、そうした課題のための対策も提供しました。一連のコーチングの後、この日本人マネジャーは、不適切な行動を取らなくなり、同僚や部下との関係も改善して、残りの駐在期間を全うすることができました。

ある日本の機械メーカーの米国法人が、社員が次々に辞めていき、その理由が分からないという問題を抱えていました。そこで、様々な部署の社員に詳細な聞き取り調査を行ってほしいとの依頼をしてきました。弊社では、この調査を実施したうえで、社員の懸念の理由となっていたジョブ・ディスクリプション（職務内容記述書）、報酬体系、パフォーマンス評価制度、社内コミュニケーションなどの問題に対応するための一連の勧告を提出しました。また、社員同士の交流が欠けていることを特定して、この問題に対応するため異文化コミュニケーションとマネジメント・スキルの研修を提案しました。これらの対応策を導入した結果、社員のモチベーションが大幅に向上し、定着率も高まりました。

ある日本のEコマース会社では、非常に多様なバックグラウンドの社員が本社に勤務していて、世界各地からの外国人社員がかなりの部分を占めていました。中間管理職は、この多文化かつ高度に熟練した社員を率いて、複雑なプロジェクトを実行し、すばやく高品質な結果を出すという点で、重要な役割を担っていました。弊社では、マネジメント・スキルとコミュニケーション・スキルを多文化の知識と組み合わせるユニークな研修をカスタマイズして提供しました。この研修は300人以上に提供され、多様なチームの管理に対する中間管理職の自信向上につながりました。

日本のEコマース会社の開発部門のリーダーが、サーバント・リーダーシップの考え方に共感し、自分で実践したところ効果があったと感じました。そこで、これをチームと共有して、部門に浸透させたいと考えました。弊社では、部門内のマネジャー全員を対象に、サーバント・リーダーシップの1日研修を2か所で実施しました。参加者は、この考え方に賛同して、応用のための演習に熱心に取り組みました。この結果、サーバント・リーダーシップがマネジャー間の共通の語彙になり、一貫したアプローチとして確立したため、社員に対しても強力なメッセージを発信することができました。

日本のエレクトロニクス会社の米国法人が、新しいパフォーマンス評価制度の導入に当たり、日本人マネジャーがこの制度を有効に使えるようにしたいと考えていました。新しい制度は、社員に対してはるかに多くのフィードバックを提供する必要があるという点で、日本の親会社が使っている従来型の制度とは異なっていました。弊社では、日本語の教材を使ってフィードバックとパフォーマンス評価について日本語で説明し、参加者にとって最も難しいと思われる部分を重点的に解説したうえで、米国の環境で効果的にフィードバックを提供するためのコツも伝授しました。参加者は、ロール・プレイに熱心に取り組み、英語でパフォーマンス評価を行うことに対して自信を付けることができました。こうして新しい制度がスムーズに導入され、日本人マネジャーも有効に使えるようになりました。

日本のゲーム会社の米国法人が、事業を急成長させ、多数のマネジャーを新規に雇い入れました。この結果、リーダーシップのスタイルにバラつきが生じるようになりました。短期に研修を徹底するのもままならない状況でした。この問題に対応するため、弊社は、マネジャー全員に対して360度リーダーシップ・プラクティス・インベントリー（LPI）のアセスメントを含んだリーダーシップ・チャレンジのワークショップを提供しました。参加したマネジャーは、LPIのフィードバックが非常に有意義だと感じ、リーダーシップ・スキルを体系的に開発できる機会を歓迎しました。このワークショップでは、参加者それぞれが、自分のリーダーシップ行動を毎日向上させていくための具体的な計画を策定しました。この研修は、リーダーシップのスタイルに関して会社がマネジャーに期待するところを明確にするという点でも有意義でした。

日本のエレクトロニクス会社の米国法人で、全社的な従業員エンゲージメント調査が実施され、優れたパフォーマンスを認識するという項目で、ある部門のスコアが低いという結果が出ました。この問題に対応するため、その部門の責任者が、マネジメント・チームを対象とした「心」を励ますリーダーシップの研修を依頼してきました。この研修は、参加したマネジャーにとって、自分自身がポジティブなフィードバックを受け取った時や、優れた成果を認められたり成功を祝福されたりした時の体験を振り返る機会となりました。そして、こうした機会を自分のチーム内でもっと作るためのテクニックを学習することができました。参加者は、「心」を励ますリーダーシップの7つの側面を実践するための詳細な計画を作成しました。この研修を経て、マネジャーは、部下の働きを認めることがなぜ重要かをよく理解できるようになり、チームメンバーの功績を頻繁に、かつ心から称賛するようになりました。

日本にある外資系ホテルが、大規模な改修を予定していて、これが業務に大きく影響することが予想されました。それまでの確立した業務手順では対応できないことも増え、お客様に優れた体験を提供していくという点で多大な困難が生じると思われました。この変化に備えるため、弊社では、チェンジ・マネジメントのワークショップをリーダーシップ・チーム向けに提供しました。参加者は、過去に自分が経験した大きな変化について振り返り、変化を効果的に管理するためのモデルやテクニックについて学んだうえで、お客様体験への影響を最小限に抑えながら改修を進めるための計画を策定しました。このワークショップを経て、リーダーシップ・チームは、大きな変化が起こる間にホテルのスタッフと十分にコミュニケーションを取り、社員のモチベーションを維持する方法を考えることができました。このホテルは、改修を予定どおりに終え、大きな問題に直面することもなく変化を乗り切りました。

弊社のこの最新の研修に対しては、早期に参加した日本人の女性マネジャーから、部下に指示を与えるよりも部下をサポートすることを重視するサーバント・リーダーシップのコンセプトに共感を覚えたという感想が寄せられています。日本人女性の多くは、それまで自分が付いてきた上司とは異なるリーダーシップのスタイルを身に付けたいという希望を持っているためです。参加者は、様々な実践的スキルを体験し、獲得します。さらに、研修という心理的安全性の高い環境でそうしたスキルを試せることを歓迎しています。この研修では、日本の文化ゆえの難しさについても活発な議論が交わされています。例えば、女性に対して期待される話し方（女性が体験する「ダブルバインド」の日本版）や、日本人の男性部下が示す女性リーダーへの態度などが挙げられます。この研修は女性のみのグループで開催されるため、会話に新しい次元がもたらされ、他の場所では口にしにくかった本音を参加者同士が共有するなどして、絆が生まれることもあります。同じ立場の仲間が同様の課題を抱えていると知る機会を得ることで、今まで自分が見てきた上司を模倣しなくても、自分なりのリーダーの理想像を実現できるという自信につながります。

サクセスストーリー 01
日本の大手ICT会社が、生産性を向上させる方法を社員に積極的に考えてもらいたいと希望していました。弊社では、社内の様々な部署の参加者を対象にワークショップを開催しました。参加者は、会社の文化が生産性を促進しているのか、それとも阻害しているのかについて、活発な議論を行ったうえで、ブレーンストーミングをして、不必要なタスクを減らし、新たな試みを促進し、形式主義を排し、社内外の顧客との関係を向上させる方法を話し合いました。最終的に、参加者全員がそれぞれの職場に持ち帰って実践する計画のリストを作成し、組織文化の改革の担い手になるという意欲を持つことで、会社全体で新しいアイデアを考えるための土壌が作られました。このワークショップは、部署横断的に開催されたことから、普段は触れ合うことのない同僚同士を結び付ける機会にもなり、変化をトピックにしたネットワークの形成にも役立ちました。

サクセスストーリー 02
日本の自動車メーカーの本社で、あるチームがアジャイル・ソフトウェア開発を社内で初めて採用していました。そこで、8つの習慣のアプローチを実践することでその導入を加速しようと考えました。新しく結成されたチームでは、メンバー同士は過去に一緒に働いた経験がなく、アジャイルとその考え方にも精通していませんでした。最初のスプリント・プランニングのミーティングが行われた直後、弊社では、8つの習慣のワークショップのパート1として半日の研修を開催して、アジャイルを成功させるために必要とされるマインドセットを解説しました。このワークショップで、参加者は、アジャイル導入をサポートするためにどのようなチーム文化を作りたいかを考えて、具体的な計画に落とし込み、実現のためのアクションプランを決めました。このワークショップは、チームビルディングとしても大きな効果をもたらし、その後の仕事にとって有益な絆を生み出しました。さらに3か月後に開催したワークショップのパート2では、コラボレーションを高めるために、さらなる改良が必要な点に特化しました。このチームは、短期にアジャイルを深く浸透させ、仕事の成果とスピードという点で、シニア・マネジメントから注目される存在になりました。チームリーダーの一人は、次のように語っています。「このワークショップを経験しなかったなら、『ワジャイル』（日本式のウォーターフォール・モデルにアジャイルの薄っぺらなベニヤ板を付けただけの状態）に終わっていたでしょう。アジャイルのプラクティスを採用するだけでは十分ではありません。その精神を取り入れる必要があります」。

サクセスストーリー 03
日本のシステム・インテグレーター会社のあるチームが、1年前にDevOpsを導入していて、このアプローチを向上させチームワークを強化する方法として、8つの習慣のワークショップを開催することにしました。この研修で、チームは、社内コミュニケーション、タスクの優先順位付け、煩雑な手続きの削減、新しいアイデアの導入といった部分で、うまくやれている点と改善できる点を特定することができました。改善の必要な点については、具体的なアクションプランを作成して実践しました。この研修は、大きな学習効果がありました。リーダーシップのスタイルに問題があると見られていたあるマネジャーが、この研修の後で「アプローチを180度変化させた」という声を、クライアントからいただきました。

日本企業の米国法人でM&A活動が進められており、その間、ある日本人駐在員が、日本の本社と現地のマネジャーの連絡役を務めていました。このやりとりに際しては、親会社の懸念とその重要性を明確かつ効果的に伝え、米国法人に代替の選択を示す一方で、米国法人が抱えている特殊な状況について親会社に説明する必要がありました。関係者全員と良好な関係を保ち、信頼してもらうことも重要でした。この駐在員は、英語でのコミュニケーションに問題はありませんでしたが、もっとスキルを高めて自信を持ちたいと感じていました。弊社では、この種のコミュニケーションに伴う問題を理解して話し合ううえで十分な経験を持ったライティング・コーチを、この駐在員のパートナーに選定しました。最初に秘密保持契約を交わした後、弊社のコーチは、メールや報告書、プレゼンテーションなどが入ってくるごとに編集しました。クライアントの現行のやりとりやコミュニケーションを例として使用しながら、できるだけ時間を取らずに新しいスキルを習得して、実際に使いこなせるよう、クライアントをサポートしました。

サクセスストーリー 01
ある日本企業の米国法人が、言語コーチングの8回シリーズの研修を依頼してきました。シニア・バイス・プレジデントから人事アシスタントまで、様々な職位の日本人社員を対象としていました。目標は、彼らの英会話力を高めて、相手にとって理解しやすくすることでした。参加者は、すぐに効果を実感しました。一人の参加者は、2回目の研修で、アメリカ人の上司から英語が聞き取りやすくなったと褒められたと語りました。この絶大な効果を受けて、さらに8回の研修をリクエストし、今度は、すでに習得したスキルを活かしてプレゼンテーションすることを目標としました。後日、次のような感想をいただきました。「これぞまさに私の必要としていたことです。なぜ今まで誰も教えてくれなかったのかと不思議に思います」。

サクセスストーリー 02
ある個人のお客様から、言語コーチングの依頼を受けました。就職の面接でネガティブなフィードバックを受けたことがきっかけでした。ただし、その会社から二次面接の機会をもらえたため、次回はもっと良い印象を残したいと思っていました。数週間後に迫った二次面接では、プレゼンテーションをするよう要請されていました。弊社のコーチは、最初の3週間を使い、プレゼンテーションの基本を指導しました。このクライアントはとても熱心に取り組み、初日から明らかな改善が見られました。4週目には、プレゼンテーションの内容を話し合い、いくつかの改良を加えました。5週目はリハーサルと称して、基本的な点を再確認するとともに、パブリック・スピーキングのスキルに磨きをかけました。その2週間後、このクライアントは、採用の通知を受けました。

ある日本企業のシリコンバレーのオフィスでは、日本からのトレーニー社員を定期的に受け入れています。6週間にわたるプログラムで、現地の学校に通いながら、顧客やパートナー企業とのミーティングにも参加します。参加者は、日本以外に住んだことがなく、海外旅行の経験も多くありません。このプログラムの一環として、弊社では、6回シリーズの英語研修を提供して、実務で英語を使うことに短期に慣れられるようサポートしています。自己紹介、世間話、効果的なディスカッション、プレゼンテーションなどのスキルに重点を置き、参加者が米国での仕事にスムーズに馴染めるようにすることで、研修プログラムの成功に寄与しています。

サクセスストーリー 01
ある日本のエレクトロニクス会社が、ロシアからイギリスまで、ヨーロッパ各地に点在するブランド・アンバサダー・チームを持っていました。このチームは、定期的にバーチャルと対人のイベントを開催する必要がありました。啓蒙を目的としたイベント、インスピレーションや親近感を湧かせることを目的としたイベントなどがありました。しかし、ブランド・アンバサダーの多くにとって、日本の文化とこの会社の文化は未知の部分が多く、馴染みにくいと感じられました。弊社が考案した対応策は、四半期ごとにウェビナーをシリーズで開催して、日本文化の様々な側面に光を当て、情報を提供するというものでした。季節に合ったテーマを選び、親会社の文化に関連付けらける部分があれば、それを強調しました。取り上げたトピックは、春の入社式と人事異動、年末の大掃除と清潔さを重視する日本の文化など、多岐にわたりました。このウェビナーは、ブランド・アンバサダーが互いに親交を深める機会となっただけでなく、自分の国の伝統や状況について話したうえで、日本の文化と企業ブランドが自分の国の文化にどのように重なるかを考えるきっかけにもなりました。このディスカッションを経て、ブランド・アンバサダーは、現地採用社員にうまく働きかけて、会社のミッション、価値観、理念の理解を浸透させられるようになりました。参加者から好評を博したため、この顧客企業は、このウェビナーを継続的な活動にし、またeラーニング教材のライセンスも購入して、より多くの社員と共有できるようにしました。

サクセスストーリー 02
ある日本の情報通信会社が、複雑な構成のチームを有していました。グローバル企業で増えている国際的なチームです。ナレッジ・マネジメントを担当するチームが日本とインドに置かれ、それを米国にいるアメリカ人のマネジャーが統括し、このアメリカ人マネジャーは、フランスにいるフランス人の上司に付いていました。この多様かつ分散したチームで、緊密に連携を取って、顧客にサポートを提供しながら、社内の独自技術を進化させる必要がありました。チームのリーダーシップは、コミュニケーションの壁を排除する何らかの活動が必要だと感じていましたが、物理的な距離があるため、全員を1か所に集めるのが現実的ではありませんでした。日本人社員は英語があまり話せず、インド人社員は英語はできるものの早口で話す傾向があるため、電話会議をするのも困難でした。弊社が提案したのは、日本でフェイス・トゥ・フェイスのミーティングを開催し、日本人8人とインドのプロジェクト・マネジャー2人、さらにアメリカ人とフランス人のリーダーを参加させるという対応策でした。このミーティングの主な目的は、日本人社員がインドや欧米の同僚と効果的にコミュニケーションする方法を理解できるようにすることでした。また、日本のオフィスに溜まりつつあった不満を伝える機会を作り、英語で懸念を表明することに自信を付けるという狙いもありました。インドから参加したマネジャー2人にとっては、日本の同僚と信頼関係を構築し、また母国とは非常に異なる日本の職場環境を見る機会となりました。インドの他のチームメンバーも、弊社が提供したeラーニングのモジュールで学習し、日本人の同僚をよく理解するのに役立ったと感じました。