合併・買収は、事業戦略のひとつとして世界的に多用されるようになっていますが、成功率が低いのも事実です。実際に「成功」と見なされる割合は、半数を下回っています。机上の議論では理想的と思われた買収戦略が、実際には事業の価値を凋落させることも珍しくありません。当初の期待どおりにシナジーを達成して、利益を拡大し、コストを削減する企業は少ないのが現実です。
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ポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）
しかし、賢明な企業は、2つの会社をうまく統合するには明確な理由が必要であることを理解していて、社員からのサポートがなければ思い描いた合併のメリットが実現しないことも認識しています。会社が社員に対してオープンにコミュニケーションを取り、職場に起こる変化に備えられるよう導いていけば、成功の確率は高まります。
国境をまたぐ合併や買収においては、この難しさがさらに浮き彫りにされます。文化の違いがあるため、目標としたシナジーや効率化への道のりは、いっそう険しいものになる可能性があります。会社にはそれぞれの文化があり、意思決定、コミュニケーション、手続き、リスク回避など、様々なアプローチが異なります。同じ国内や業界内の企業であっても、企業文化の違いが色濃く表れることがあるものです。こうしたギャップは、適切に対応しなければ、合併を決定的に失敗させる要因となりかねません。このうえに国の文化の違いが加われば、コミュニケーション・スタイル、時間感覚、ヒエラルキーの度合いなどの様々な違いが相まって、手放しでいれば、それこそ思わぬ相乗効果を生み出してしまう可能性もあります。
ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティングは、これまで数々の合併・買収案件において、日本企業に買収された企業から依頼を受け、新しい親会社との接し方を向上させられるよう、支援してきました。通常は、最初にリーダーシップ・チーム向けのエグゼクティブ・セッションを開催して、意思決定や調整といったトピックを中心に解説します。そのうえで、フォローアップとして、実際に日本人の同僚とやりとりする中間管理職や一般社員を対象に「日本人の同僚と効果的に働く方法」などの研修を実施します。
最近では、日本企業を買収する外国企業からの依頼にもお応えしています。こうしたケースでは、多くの場合、買収先の日本企業の社員が外国人と接した経験をほとんど持っていないため、「外国人と効果的に働く方法」の研修が有効です。また、日本の子会社を管理したり、その社員と連絡したりすることになる親会社の社員にとっては、やはり「日本人の同僚と効果的に働く方法」が有益でしょう。
合併後の統合プロセスにおいては、チームビルディングのセッションも推奨しています。親会社と買収先企業のリーダーが一緒になって、これからどのように協力していくのか、合併後の企業でどのような文化を創造していくのかを話し合えるようになるためです。